Подгорный

Решения власти о помощи малому бизнесу – это отсроченная смерть

Сейчас у нас из 300 ресторанов сети «Шоколадница» в Москве работает 65, а регионах – уже ни одного. Отрасль, можно сказать, съежилась до размера спичечной головки. Это касается всех, кроме, наверное, большой тройки – McDonald's, Burger King, KFC, которая упала меньше, чем другие. Это феноменальный кризис, даже в самые худшие времена выручка падала на 20-30%, но никогда как сегодня – на 90-100%.

Большинство ресторанов закрыто. Пытаются что-то делать с доставкой. В маленьких несетевых заведениях доставку делают сами собственники или шеф-повара, которые по два человека остались в ресторане. Сетевые пытаются работать с доставкой Delivery и Яндекс.Еда. Но никто не имеет больше 10% той выручки, которая была до кризиса.

В ресторанном бизнесе очень специфичная структура оборотного и рабочего капитала. Мы уже даже не выживаем, фактически «держаться нету больше сил». Здесь не может быть запасов сырья, потому что оно имеет ограниченные сроки годности. Нет запасов готовой продукции, потому что согласно всем нормативам она живет ограниченный срок.

У нас, конечно же, есть кредиторы – в основном поставщики, которые предоставляют отсрочку. Но эти отсрочки никогда не позволяют накапливать подушку. Сетевой ресторанный бизнес устроен так, что все реинвестируется в развитие – растет сеть, что и происходило на протяжении всех этих лет. К тому же ресторанный бизнес в России отличается, например, от такого же в Англии. Если ты через пять лет не начинаешь обновлять интерьер, то у ресторана резко начинает падать трафик, люди перестают в него приходить.

Поэтому в тот момент, когда заканчивается выручка, заканчиваются и деньги. У тебя никогда нет денег – получил продукты от поставщиков, продал их, заплатил зарплату, рассчитался с поставщиками, погасил кредиты в банках. И нет денег. Это одна из ошибок ресторанного бизнеса, которая, я думаю, теперь будет пересмотрена.

Всю выручку, которую мы сейчас получаем, отдаем поставщику продуктов, чтобы он следующую поставку сделал. И компенсируем часть зарплат нашим людям, которые продолжают работать.
Мы отрубили всю кредиторку, которая была накоплена на момент 15 марта. Я не вернул деньги поставщику за те 20 тыс. тонн мяса и веду переговоры с ним о предоставлении отсрочки на очень долгий период, с будущих доходов. Мы находимся в ситуации, когда никому не можем платить кроме текущих поставок. Вывозим остатки всего того, что реально применить на данный момент – еда, напитки, стаканчики, упаковка. Остальное закрываем на ключ и обсуждаем с арендодателями приостановку деятельности и обнуление на этот период арендных ставок.

Все наши усилия сосредоточены на построении модели, когда откроемся. Мы не знаем, когда будет точка ноль – через месяц, два или три, но строим план выхода из кризиса: какие рестораны запустим, как договоримся с поставщиками об условиях сотрудничества, что скажем банкам.

Мы увидели падение спроса еще в конце февраля и, собравшись командой, предположив, что в России возможен итальянский сценарий, начали предпринимать определенные шаги.

Первым делом отказались от аутстаффинга – от всего персонала, который не наш, это порядка 15%. Мы перераспределили нагрузку между людьми, которые работают внутри компании. Падение трафика постепенно нарастало, и к середине марта составляло, наверное, 20-25%. В течение месяца постарались создать предпосылки для выживаемости.
Сделали упор на развитие доставки, провели переговоры с Delivery о том, что не сможем поддерживать все 300 точек в Москве, будем их сокращать и нужно раздвигать зоны, увеличивать доставку с 30 до 60 минут.

Мы еще в начале марта выписали весь перечень продуктов, которые всегда дорожают в кризисные времена. Например, семга моментально вырастает в цене на 20-30%. Вывели эти ингредиенты из меню, потому что уже не могли закупать тот широкий докризисный ассортимент. Начали активно (к сожалению, поздно) развивать функцию предзаказа в программе лояльности, когда клиент может заказать что-то из дома, сказать, что «я приду в кофейню через 15 минут, приготовьте мне, заберу».

Потребители, которые получают наши сегодняшние блюда, видят немного другие блюда. Упрощаем меню, чтобы не попасть на подорожание продуктов и переработать максимум того, что уже есть на запасах, не списать и не потерять это. Мы начинаем делать так, как раньше работали фабрики-кухни: производить полуфабрикаты для доготовки в ресторанах или продавать их, потому спрос сокращается кардинально.

И с каждым днем люди заказывают более дешевые наборы, начинают экономить деньги. Мы подстраиваемся и делаем более простые наборы дня – завтрак, обед и ужин. Простые блюда за небольшие деньги – все, что можем делать сегодня.

Есть заблуждение в том, что власть помогает отрасли – на всех уровнях говорится, что помощь идет малому и среднему бизнесу. А мой бизнес, как оказалось, к сожалению, не относится ни к малому, ни к среднему, мы – крупнейшие. На нас не распространяется ни одно из решений Правительства России.

Но даже если бы я был малым и средним бизнесом, то решения власти, которые принимаются о помощи – это отсроченная смерть. В ритейле самые большие составляющие в себестоимости – аренда и зарплата. И когда дают отсрочку по налогам, аренде и кредиты на зарплату, при отсутствии у тебя выручки, это значит, что через три, четыре, шесть месяцев ты будешь нести двойные затраты. Если налоги, аренда и ФОТ составляют примерно 80% от нормальной выручки, то потом придется платить 160%. Считайте сами.

Как же сегодня поддерживать боевой дух? Все люди из офиса вовлечены в проработку проектов. А когда люди думают о том, что мы работаем над будущим, им легче живется. Еще у «Шоколадницы» создан внутренний чат, где мы продолжаем веселиться, выкладывая видео, как готовим блюда, и приходят люди, как клиенты кривляются из-за окна.

Я реально верю, что это просто очередной опыт. Жизнь будет продолжаться, оттолкнемся от дна и пойдем наверх. И этой верой стараюсь заряжать каждый день на оперативках свою команду.

Олег ПОДГОРНЫЙ, генеральный директор ГК «Шоколадница», выступление в рамках онлайн-заседания Академии АНД