Дмитрий Васильев: «Когда наступает сложная ситуация, идите учиться!»

– Дмитрий, имея все это, ты пошел туда, где никто ничего не гарантирует. В собственный бизнес. Зачем?

– Хороший вопрос. Я неоднократно задавал его себе. И, на мой взгляд, ответ лежит в следующей плоскости: мы всегда чему-то учимся, получаем какие-то уроки в течение своей жизни. Благодаря работе в компании «Юнилэнд» и Олегу Леонову лично, я прошел серьезную школу. Спустя определенный промежуток времени, почувствовал в себе силы, которые мне захотелось реализовать вне рамок системы, построенной Олегом.

Я сказал себе: «А почему бы мне не попробовать самому организовать бизнес и добиться успеха?» Конечно, мне не повторить то, что сделал Олег. Но я все же решил попробовать, организовав свою собственную компанию. Правда, к сожалению, она просуществовала недолго. Я начал этот бизнес в 96-м году и добился небольших успехов. Но через два года начался кризис, и мне пришлось расстаться с первым делом.

Это была продуктовая компания. Я даже назову несколько брендов, которые знакомы всем. Например, чипсы «Estrella». Мы первые привезли их в Россию, точнее в Северо-Западный регион. Я никогда не думал, что на этом скоропортящемся товаре можно заработать. Но бренд помог мне вывести компанию на определенный уровень за счет достаточно больших объемов продаж. Помимо этого, еще есть компания, занимающаяся бульонными кубиками. Но тут мы шли не в розницу, а занимались оптовыми продажами, снабжая все рестораны Петербурга продукцией, которая необходима для приготовления супов, приправ и т.д.

– Какие менеджерские компетенции оказались тебе полезными в первом опыте, и чему тебе пришлось научиться за два года?

– На самом деле, это достаточно широкий спектр. Потому что мне приходилось заниматься многими вопросами в компании «Юнилэнд». Я был первым торговым представителем, выполнял функции организации и управления клиентским залом, непосредственно оформлением заказов, руководил персоналом. Также я занимался организацией региональных и городских продаж, участвовал в работе отдела, связанного с работой сетевых компаний. Кроме того, руководил логистикой при открытии первого Cash&Carry в Санкт-Петербурге и его отделений в Екатеринбурге.

– Итак: продажи, процессинг, работа с заказами, логистика, запуск компаний на новых территориях?

– Да.

– И эти компетенции оказались полезными при создании твоего первого бизнеса?

– Получается, так. Почему мне пришла мысль начать что-то новое? Когда человек является специалистом в одной области, ему проще. Он соскочил с одного дела, начал другое дело в этой же сфере. Здесь передо мной открылся весь спектр возможностей, я почувствовал в себе силы и решил начать свой бизнес. Правда, в 98-м пришлось год отдохнуть после кризиса.

– Чему тебя научил кризис, и чему пришлось доучиться, прежде чем ты организовал со своими партнерами новую компанию клининга?

– Кризис стал для меня серьезным психологическим ударом из-за потери достаточно успешного бизнеса. Не буду говорить обо всех проблемах, но мне было тяжело с этим справляться. Удивительно, но я нашел выход. В 98-м году поступил в Институт международного менеджмента. Плюнул на кризис и решил поучиться.

– Ты заинтриговал меня.

– Это действительно был выход, даже не представляю, как сложилась бы ситуация дальше! Итак, я поступил на Президентскую программу, и это дало временную передышку. Почувствовал в себе силы, поняв, что мое дело не обернулось потерянным временем или деньгами. Что я действительно все делал правильно. В голове систематизировалась информация по всем направлениям. Маркетинг, финансы, логистика. Я проходил курс для руководителей, в котором были затронуты все необходимые функции главы компании.

–Чтобы ты мог контролировать эти процессы?

– Да. Обучение в течение года помогло мне психологически выйти из ситуации, закрепить имеющиеся знания и почувствовать в себе силы продолжать дело. Правда, на тот момент я еще не знал, каким именно оно будет.

Кстати, когда обучение подходило к концу, я создал проект, связанный с автомойками. Согласно моему проекту около каждого поста ГАИ на въезде должна была быть построена большая грузовая мойка, а любой инспектор ГИБДД мог бы отправить машины на моечный комплекс, прежде чем они въедут в город.

Правда, не реализовать эту идею не удалось. Я начал обсуждать вопрос с городом, но пришлось оставить проект из-за кризиса. Сейчас, насколько знаю, везде стоят весовые терминалы, моечные комплексы.

– Но ведь отсюда был уже один шаг до клининга?

– Видимо, эта идея натолкнула меня на мысль начать с более простого дела, чтобы избежать серьезных вложений. В то время было очень сложно найти инвестора.

– Преимущество клининговой компании – низкий порог входа. Чтобы запустить бизнес, нужно всего лишь три швабры, два тазика. По крайней мере, я так себе представляю.

– На самом деле, с этого и начиналось. Провели мониторинг рынка, посмотрели, что там уже есть. На тот момент было около десяти подобных компаний, причем все они выходили из структуры какой-то организации. Допустим, в гостинице «Астория» есть подразделение, которое занимается организацией уборки. И люди, которые там работали, выделили эту компанию в отдельное юридическое лицо, стали заниматься только клинингом. Таким образом, компании создавались на базе уже существующих организаций. Например, в результате перераспределения.

Я хочу сказать всем: когда у вас наступает сложная ситуация, идите учиться. Многие считают, что в такой момент нужно сменить обстановку, съездить отдохнуть на море. Нет, идите учиться! Вы не поверите, но это хороший способ встретить единомышленников, заряженных особой энергетикой, связанной с желанием делать что-то новое, что-то изменить.

Конечно, во время учебы я встретил много людей. На курсе были управленцы, компании которых может быть впоследствии распались. Тем не менее, есть несколько человек, с которыми до сих пор поддерживаю общение. Их бизнес совершенно не относятся к тем направлениям, которыми я сейчас занимаюсь. Но он достаточно успешен. Вот, например, Ярослав Помогайкин. Его проект – клуб «Jagger», он профессиональный музыкант. С ним поддерживаю отношения. Удивительно, но когда занялся клинингом, он обо мне вспомнил. В клубе ведь всегда хватает работы.

– Вообще, ты принимал участие в первых клинингах? Полы мыл?

– Конечно, мыл. Если говорить об организации первого бизнеса, то я начинал не один, нас было несколько человек.

Я считаю, существует два типа людей. К первому относятся те, кто самостоятельно организовывают бизнес, беря на себя все риски. И второй тип – люди, предпочитающие работу в команде. Я сделал такой выбор, и считаю, что мне повезло.

Любое коммерческое предприятие создавал с группой партнеров. Конечно, чем больше людей, тем сложнее договориться. Но видимо, мне повезло. Всегда находил людей, с которыми знал, чем и как буду заниматься. К примеру, мой бизнес, связанный с клинингом. Моим партнером был Игорь Фомченко, к сожалению, он ушел из жизни. Мы сели и договорились об обязанностях друг друга.

– Ты абсолютно прав. У меня было два собственных бизнеса с партнерами. В обоих случаях мы расстались хорошо и остались друзьями. Это случилось только благодаря тому, что мы изначально договорились, как будем расставаться. Прежде, чем начать бизнес, договоритесь, как вы будете расставаться.

– Любую ситуацию можно по-разному трактовать. Для кого-то наличие партнера – это проблема. Я смотрю на ситуацию иначе. Если есть партнер, значит здесь некие преимущества. Потому что всегда есть возможность обсудить ситуацию, выложить на стол, посмотреть все «за» и «против» и договориться. Если вы не можете договориться, значит, он не ваш партнер. Дальше двигаться вместе не стоит.

Во всех бизнесах у меня были партнеры, с которыми я мог договориться. Мы всегда находили и находим решение проблемы. И время всегда показывало, насколько правильным оно было. Мы никогда не укоряли друг друга, говоря, что кто-то из нас принял неправильное решение. Да, мы совместно пошли на этот риск. Поняли, в чем проблема, изменили ситуацию.

– Здесь важный момент состоит в том, что каждый из вас в чем-то силен, и вы друг друга дополняете.

– Да, это основное преимущество. Ведь подсознательно люди так и объединяются. Я вижу сильные стороны человека, смотрю, как он ведет бизнес-процесс, учусь этому, набираюсь опыта. При этом я знаю, в чем он сильнее.

– Итак, вы с партнерами договорились о том, что вы стартуете с компании клининга. Скажи, в течение какого периода времени вы выработали стандарты, регламенты, процедуры, необходимые для уверенности, что получая заказ на очередной клининговый объект и посылая туда команду, вы получите необходимый результат?

– Это постоянный процесс. Существует подготовленный рынок, действующий в рамках некоторой системы. Например, в Финляндии создание бизнеса систематизировано. И ты не имеешь возможности в рамках начинающего бизнеса руководствоваться чем-то другим. Там начинать проще, было бы желание, энергия, деньги.

В России еще не сформировался рынок как таковой. Отсутствие норм заменяется нормативами, но они не приняты законом. На сегодняшний момент нужно руководствоваться здравым смыслом, опытом, в том числе зарубежным.

– Скажи, когда вы делаете клининг, тот факт, что заказчик остается доволен или недоволен результатом, зависит от его субъективного мнения?

– Это главное для заказчика. Остальные детали ему неинтересны. Заказчика интересует два момента: чтобы было чисто и дешево. Мы никогда с ним не спорим. Ведь мы не просто появляемся на объекте, хотя с каждым годом это все сложнее сделать. Мы всегда договариваемся с клиентом о результате.

Многие ошибаются, если думают, что в конечном итоге клиента интересует только цена. Это не так. Прежде всего, его интересует чистота и качество. Но сегодняшняя ситуация на рынке такова, что стоимость услуг играет огромную роль. Важно объяснить клиенту, что цена сильно влияет на качество уборки. Наверное, мы уже прошли этот период. Но многие менеджеры предприятий, которые задумываются над этим вопросом, еще только столкнуться с проблемой. Нередко, когда они бегут за рублем, за дешевизной, в итоге получают плохое качество услуги.

– Чем твоя компания отличается от подобных компаний на рынке? В чем заключается твоя ключевая компетенция в работе с заказчиками?

– Скажем так, это менеджмент. Главная особенность нашей компании – сильные управленцы. Почему я называю их управленцами? Потому что не могу их назвать ни супервайзерами, ни старшими менеджерами. Ведь эти люди непосредственно организовывают бизнес-процесс уборки на конкретном предприятии. А что такое бизнес-процесс? Фактически он заключается в действиях конкретного человека, который является представителем нашей компании на территории заказчика, и именно он решает все вопросы.

– Значит, ваше ключевое отличие состоит в том, что заказчик общается с представителем, который решает все вопросы?

– Да. Но за этим человеком стоит компания. Обязанности такого человека – отвечать на ключевые вопросы в рамках договора на месте. Если он обладает такой компетенцией, то решает возникающие вопросы. Если же согласно инструкции его компетенции недостаточно, значит, эти вопросы решают другие люди компании.

Итак, этот человек действует в рамках подписанного контракта с заказчиком и выполняет задачи, связанные с управлением людьми. Существует множество вопросов, которыми он занимается. Это и выход на работу, внешний вид персонала, объем выполненных работ, их распределение, обучение.

– А кем для своей компании являешься ты? Великим владельцем, гуру, носителем истины последней инстанции? Или ты – участник процесса, часть команды, вместе с которой решает «факапы»?

– Признаюсь честно, в определенный период времени я вообще не участвовал в процессе. Я пытался узреть свое «Я».

– Надел корону и начал царапать небо?

– Когда начинаешь заниматься чем-то, задумываешься, – а твое ли это? Я пытался понять, мое это дело или нет. И в этот период просто приезжал и смотрел, что происходит на объекте. Но прошло время, я понял, что компания требует моего непосредственного участия. Поэтому принимаю участие во всех процессах, занимаюсь непосредственно оперативным управлением.

– В чем заключаются твои как собственника компании функции по созданию и управлению командой?

– В первую очередь, в моей команде должны быть профессионалы. Любой бизнес сталкивается с проблемой поиска профессионалов. Каждый руководитель принимает решение сам, по какому направлению идти. Я использовал разные подходы. Вообще, сложно нанять человека за небольшие деньги и самостоятельно вырастить из него специалиста. Поэтому первое, что я должен сделать – это найти специалиста. Другое дело, что ты либо вкладываешься в его развитие, чтобы довести его компетенции до определенного уровня. Либо ты берешь готового специалиста.

– Жизнь показывает, что готового специалиста очень сложно найти.

– Ну, скажем так, не готового специалиста, а с опытом работы в нужном направлении. Сложно начинать с нуля. Я уже не стал бы тратить на это время. При этом мы говорим о тех специалистах, которых непосредственно руководят бизнес-процессом на объектах. Эти люди должны получать удовольствие от того, что они делают. Оно, в свою очередь, складывается из обстановки и микроклимата в коллективе, уровня заработка, взаимоотношений с руководителем. Человек должен получать удовольствие от того, что работает в моей компании. И моя задача сделать так, чтобы в команде работали те самые люди, кому это нравится.

– Любая армия мира сильна, прежде всего, сержантами. А что такое сержант – это начальный уровень командования, руководитель отделения. И если он будет профессиональным управленцем этих десяти человек, то в этом случае ты можешь быть уверенным, что получив команду, они ее выполнят в соответствии с их уровнем и квалификацией.

– Ты мне напомнил одну тему. Я вспомнил, где именно я приобрел первый опыт руководства. В армии! В то время, когда я был сержантом.

– Итак, рецепт от Васильева по созданию клининговой компании таков: необходимо работать со специалистами. Дмитрий не хочет работать с «нулевыми» людьми. Эти специалисты должны обучаться и быть авторитетами для тех групп и проектов, которыми они руководят. Но как ты делаешь, чтобы люди вставали утром и приходили к тебе на работу не с гримасой «ну вот, опять», а, например, «ура, давай мы тут еще что-нибудь почистим»?

– Начнем с того, что общение со специалистами осуществляется не ежедневно. Человек выходит на работу не в офис, а на объект. Он удален, поэтому физически я не могу его видеть. Но у нас существует некая система, причем ее действие отличается в зависимости от того, начинает ли человек работать или работает в компании уже долгое время. Если человек только начинает работать, я непосредственно контролирую процесс и ежедневно получаю от него отчет по определенным параметрам. В частности о том, что происходит на его объекте.

– Для тебя слово «контроль» – важное слово?

– Очень. Я понимаю, что закладывая определенные рамки ежедневного контроля или отчета, человек привыкает работать в этих рамках. Соответственно, он может эту же систему перенести на своих подчиненных. Он видит, что она проста в действии, позволяет установить контакт с непосредственным руководителем, контролирующим бизнес-процесс. Человек получает ответы на свои вопросы и видит, как просто они решаются. Если они не решаются… А таких и не бывает.

– Таким образом, ты создаешь три вещи. Во-первых, даешь свободу в принятии решений, но в рамках утвержденных регламентом процедур, и, во-вторых, ты контролируешь качество исполнения этих задач.

– Это касается ежедневной работы. Затем раз в неделю или месяц, в зависимости от объекта, проводится собрание. Там участвуют люди со всех объектов и отделов, которые обеспечивают работу подразделений. Очень полезная штука. Такую работу нужно проводить для того, чтобы происходил обмен информацией. Здесь главное – не устраивать базар. Руководитель должен всегда присутствовать на собраниях, вести их по определенному регламенту, систематизировать процесс. Все участники должны выступать по очереди, докладывая, что происходило на объекте, какие возникали проблемы, как они их решили. Идет обмен опытом.

Далее подключаются специалисты, которые непосредственно обеспечивают развитие бизнес-процесса. Все проходит в режиме «вопрос-ответ». Людям так проще взаимодействовать. Как только ослабевает контроль, сотрудники начинают что-то придумывать на объекте, пытаться решить проблему своим умом. Но не всегда это приводит к хорошим результатам.

– Со временем рынок клининга стал высококонкурентным, и вы с партнерами решили создать следующую компанию по доставки воды «АкваПроСервис», которая тут же стала успешной. Какие навыки создания и управления клининговой компанией помогли тебе в развитии компании по доставки воды? Мне кажется, что это был принципиально другой рынок.

– Собственно говоря, все то же самое. Ведь почему назрел вопрос заняться этим направлением? Приходишь на объект и видишь, что люди пьют воду, иногда они задают вопросы, везде ли стоят кулеры. Мы решили посчитать, посмотреть, что представляет этот бизнес. Кроме того, мой партнер больше времени уделял направлению «пищевки», данная тема была более понятной и интересной. Посчитали и решили, что стоит попробовать.

– Бытует мнение, что вода у компаний, которые занимаются доставкой в офисы или дома, льется из одного источника. И отличается она только этикеткой и ценой.

– Нет, это неправда. Каждый пытается использовать какую-то фишку. Качество продукта в этом бизнесе не главное. Все работают в рамках определенного стандарта.

Допустим, артезианская вода. Мы должны понимать, что это вода, которая наливается не на территории Петербурга, а привозится из скважины Оренбургской области. Стоимость такой воды априори должна быть выше. Если вы прочитаете этикетку, на которой указано, что вода артезианская и сделана где-то на улице Марата, это неправда.

Возьмем другой пример – вода водопроводная очищенная. Многие компании имеют специальное оборудование для очистки водопроводной воды и доведения ее до определенных стандартов. Например, серебрят или минерализируют воду. Оба типа воды являются хорошими, это вопрос вкуса.

Когда мы начинали водный бизнес, провели тест на вкусовые качества – купили продукцию различных компаний, разлили ее в небольшие бутылки, обезличили их, собрали аудиторию около пятидесяти человек и попросили оценить ее. Среди прочих там была и наша вода. Она попала в тройку по результатам теста.

Многие обращают внимание не только на вкус, но и, например, как заваривается чай. Иногда кидаете пакетик чая, а вода становится черной. Люди пугаются этих вещей. На самом деле, все нормально, просто у воды другой состав.

– Твой третий бизнес, который вы затеяли со своими партнерами год назад, относился вообще к другой отрасли. Как произошел этот переход, притом, что это был принципиально другой рынок?

– Когда ты занимаешься определенным делом длительный период, всегда приходит насыщение. Складывается ощущение, что ты ходишь по кругу, и энергии нужен выход.

Я не могу сказать, что предыдущие направления изжили себя и не имеет смысла ими заниматься. Но бизнес встал на определенный уровень, процессы систематизированы, захотелось попробовать что-то новое. Давно поймал себя на мысли, что всегда нахожусь в поиске чего-либо интересного, рентабельного, где можно было бы заработать больше денег. В любых поездках за рубеж, на выставки, даже если они не являются профильными, ловишь себя на мысли, что что-то ищешь.

Многим это дается легко. Мне это не всегда просто давалось. Но, тем не менее, пришла такая идея.

– Итак, давай озвучим. Третий бизнес, в который вы с партнерами пошли, это бизнес ветеринарских услуг. Компания называется «Первый городской Ветеринарно-диагностический центр». Дальше от клининга и воды разве что Марс…

– Это была идея партнера. Чем и хороши партнеры: если не сам придумаешь, то кто-то подойдет, подскажет. На самом деле я скептически отнесся к проекту и сказал: «Ну, давай посчитаем». И мы считали, мониторили рынок на протяжении нескольких месяцев.

– Расскажи про расчеты: средний чек, количество чеков, количество домохозяйств, оценка домашних животных в этих домохозяйствах, нормативы, определяющие количество ветеринарных клиник на эти домохозяйства. Так это было?

– Да, ничего нового, все прописано. Здесь единственный нюанс: нужно понимать, что это должна быть услуга шаговой доступности. Поэтому основной упор делается на поиск и выбор места, где это необходимо сделать.

– Опыт говорит, что радиус охвата территории, с которой к вам могут прийти клиенты, составляет 800 метров, если рассматривать их передвижение на автомобилях, то полтора километра.

– Да, существует несколько колец: 1, 3, 5 километров максимум. И если бизнес организован правильно, то должно пройти не менее года, когда сработают другие аспекты, например, реклама бизнеса, специализированные программы продвижения, наработка клиентской базы. Здесь наиболее важную роль играет сарафанное радио. Люди идут не просто в клинику, а к конкретному доктору. И если клиника организована правильно, у вас работает грамотный персонал, то имена докторов – в красную рамку. Это те специалисты, к которым будут приезжать даже из другого конца города.

– Вы же начали не просто третий бизнес, а совершенно другой. Как вам удалось? Сработал здравый смысл или вы наняли консультантов, специалистов, которые помогали вам избегать глупых ошибок. Почему получилось?

– Я хочу вернуться к началу и сказать, что, наверное, мне нужно было пойти поучиться. А поскольку не пошел, пришла вот такая шальная идея с организацией этого бизнеса.

Когда мы поняли, что клининг является непростым бизнесом, мы активно использовали зарубежный опыт. Многие не знают о существовании специальных программ. Во многих странах выделяется бюджет для того, чтобы поддерживать малый бизнес России. И мы несколько раз использовали помощь зарубежных специалистов, которые бесплатно приезжают в Россию и консультируют в том или ином направлении. Я просто не знаю, насколько эта информация актуальна в данный момент. Но человек, который работает с Интернетом, всегда сможет найти ее.

Организация такого бизнеса не осуществляется на пустом месте. Я бы подумал, начинать ли это или нет, если бы у меня не было главного врача, идеолога в этой области. Это очень молодой энергичный специалист, имеющий стержень и желание добиться успеха. Вот основные вещи – наличие специалиста, его опыт и мотивация на успех. При этом, он не является моим партнером.

– Первые три вывода, которые ты сделал по истечению 17 лет твоего бизнес-опыта?

– Каждый должен задать себе вопрос, – а нужно ли это ему вообще? Этот вопрос только кажется простым, но разница между тем, что ты работаешь, получаешь зарплату и тем, что ты занимаешься собственным делом, принципиальна. Это совершенно другая жизнь, в которой нет свободного времени. Это моральный, психологический аспект, ведь ты всегда находишься в состоянии стресса. Если ты готов к этому, то стоит попробовать.

Кроме того, нужно понимать, что никакие специалисты извне этот бизнес не поднимут. Конечно, можно нанять людей, которые будут работать за тебя. Но чтобы он действительно был успешным, ты должен быть в деле. Должен заниматься запуском, непосредственно ведением, участвовать во всех бизнес-процессах. Это принципиальный вопрос. Иначе все дело уйдет не в ту степь. Наконец, нужно знать, где взять денег. И умудриться сделать так, что не потерять их.

Беседовал Владимир Маринович, бизнес-школа «ВВЕРХ», специально для «Новостей малого бизнеса»
http://vverh.tv/