– Антон, однажды вы решили, что не хотите быть наемным менеджером, а хотите создать свою компанию. Как и почему это произошло? И каким образом вы сделали переход из наемника в собственники?
– Начнем с того, что такого никогда не происходило. Недавно я общался со своим другом, с которым знаком уже двадцать лет, и он напомнил мне историю, что еще будучи в школе у меня не было даже мысли пойти работать по найму. Я все время придумывал какие-то истории, темы, в которые мы вписывались. При этом что-то зарабатывали, а что-то теряли.
В то время как раз был бум сотовых телефонов. И я продавал их. Мы возили телефоны и компьютеры контрабандой из Финляндии. Правда, не так долго, потому что во время второго провоза нас задержали, пояснив, что это контрабанда, и пришлось выкручиваться. Кроме того, я занимался рекламной деятельностью в Интернете.
– Но ведь «Невалинк» – это сложный системный бизнес, который нужно было суметь организовать. Как произошел твой переход из мелкого продажника до организатора структурной компании?
– Когда я занимался «купил-продал», то не задумывался о том, чтобы заработать кучу денег. Для меня это было естественным процессом.
Конечно, деньги тоже мотивировали, но они не были самоцелью. Я занимался этим, потому что не мог ни заниматься. У меня не было осознанной цели, что хочу стать миллиардером. Вроде, как и хотелось, но я не понимал, что это такое.
И сам переход произошел так же естественно. Я занимался рекламным бизнесом в Интернете, и мне был нужен свой канал доступа в сеть. В то время протащить выделенную линию было достаточно дорого. Увидел рекламу компании «Квантум» в своем доме, которая предлагала собрать десять клиентов для получения возможности льготного подключения. То есть заплати сто долларов, собери еще тысячу долларов и ты будешь иметь возможность платить по тридцать долларов за Интернет. Смысл в том, что за мою работу я должен был ежемесячно платить. И подумал, что это несправедливо.
– Но видимо эта бизнес-идея заинтересовала тебя?
– Да. Я решил заняться этим самостоятельно. Не думал, что это превратится в компанию. Просто взял и провел себе Интернет.
– Получается, что у тебя не было определенной идеи и бизнес-плана.
– Кстати, бизнес-план есть, он до сих пор лежит у меня. Причем его написал не я, потому что не умею делать такие вещи. Бизнес-план написала моя подруга, которая училась в Финэке.
– Фантастика! План включал лишь номинальные расчеты или все-таки реальные цифры, с которыми ты сверялся?
– Нет, не сверялся. Как шло, так и шло. Я вообще думал, что мой бизнес никому не нужен. Сейчас понимаю, что тогда рынок рос фантастическими темпами. Люди был готовы платить по сто долларов за подключение. Но тогда мне казалось, что это сложный конкурентный бизнес.
В самом начале я допустил несколько глобальных ошибок. В частности, не привлек инвестора, а это все-таки инвестиционно-емкий бизнес. Сложно войти на рынок совсем без денег.
– А на что нужны деньги? Тянуть кабель?
– Да. Я трижды перестраивал сеть из-за неправильной прокладки кабеля. Кроме того, постоянный выход из строя оборудования отвлекал силы от развития бизнеса на ремонт. А денег на это не было.
– Рассказать о своих ошибках – это смелая позиция. Что тогда ты не использовал?
– Мозг.
– Если тебя теперешнего перенести на десять лет назад, что бы ты сделал иначе?
– Написал бы хороший бизнес-план, просчитал прибыльность и привлек инвестора. И самое главное – нанял бы хороших технических специалистов. Маркетинг тогда был не нужен, так как люди сами приходили за услугой подключения. Поэтому имеющиеся деньги я потратил бы на технику и технических специалистов.
– Ты не морочил себе голову на тему уникальности услуги?
– Я очень сильно заморачивался на эту тему. Вообще, маркетинг – это моя любимая вещь, вместо того, чтобы техникой заниматься. Но тогда это было не нужно! Достаточно повесить объявление в подъезде…
Тогда можно было зайти в любой дом, подняться на любую крышу, и не согласовывать свои действия ни с кем. Сейчас, боже упаси!
– Назови десять рецептов того, как формировать успешную команду. Например, как именно ты выбираешь людей?
– Я давно не проводил собеседования. Люди, которые успешно работают в моей компании, давно пришли в команду, причем отнюдь не на позиции менеджеров. Каждый из них поднялся от азов до самого верха. Хотя есть два человека, но они также были приняты в компанию несколько лет назад.
– Что тогда тебя интересовало в выборе людей? Как ты с ними разговаривал?
– Интересовали их достижения. И до сих пор меня интересует не то, что говорит человек, а то, что он сделал. Сделал, показал результат – значит, подходит. Но то, как он это делает, остается неважным. И, безусловно, интересует мера ответственности.
– Ты производишь впечатление эмоционально тактичного, корректного человека, который никогда не зайдет на территорию другого человека. Является ли для тебя важным эмоциональное взаимодействие?
– Да, внутри компании обязательно должен быть хороший микроклимат, уважительное отношение друг к другу.
Мне нравится фраза Стива Джобса: «Нет смысла нанимать людей, которые лучше тебя, и рассказывать, как им работать». Люди, работающие в моей компании, гораздо лучше меня разбираются в некоторых вопросах, их квалификация очень высока. И поэтому я не вижу смысла быть авторитарным руководителем и указывать людям, что делать, потому что они способны сделать это гораздо лучше меня. Исходя из этого, строится наша стратегия. Мы собираемся, обсуждаем, какие проекты уже сейчас можно сделать. Так мы построили стратегию, позволяющую диверсифицировать бизнес, и в то же время выйти на новые рынки.
– Существует ли формальный орган, регламентирующий это общение?
– Проходило много совещаний, но только до тех пор, пока они был нужны. Сейчас мы совещаемся только по конкретной задаче. Есть задача – собрали совещание, решили ее и разошлись. Но во многих из них я не принимаю участие.
– Назови свой способ создания информационного поля.
– Чат в WhatsApp.
– Это действительно работает? Например, у тебя тридцать главных сотрудников, которые общаются в одной группе, и их можно задействовать в любой момент времени.
– На самом деле в компании работает гораздо меньше главных сотрудников, не более десяти человек. Конечно, чат в WhatsApp – это утрировано. Но им все пользуются, недаром приложение продали за такую цену.
Информация быстро распространяется, потому что любой человек может позвонить другому и задать ему вопрос. Все решения принимаются в течение трех-пяти минут.
– Это декларируемый принцип?
– Да.
– Значит, тебя может разозлить тот факт, что решение принимается дольше трех минут?
– В нашей компании существует общая стратегия – бизнес должен расти. Причем направления роста бизнеса известны. Сложность вопроса заключается в определении достаточности инвестиций. Я занимаюсь решением этих вопросов. Если инвестиций оказывается недостаточно, делаю звонок финансовому директору, и мы ищем инвестиции. Все.
– Расскажи, как в твоей компании организовано рабочее пространство – это офис типа «open space» или у тебя есть собственный кабинет с кожаным креслом, сидя в котором ты задумчиво смотришь в потолок, попыхивая сигарой?
– У меня есть отдельный кабинет. Правда, его скорее можно назвать переговорной с ужасными креслами. Просто мы не принимаем у себя посетителей, и переговорная существует для личных целей. К счастью, наш финансовый директор решил заменить мебель, и я этому рад.
Вообще, я мало времени провожу в своем кабинете.
– Как ты понимаешь, что человек подходит для твоей команды? Может ли он стать ее успешным членом?
– Это становится понятным сразу. Я перебираю в уме всех тех, кого нанимал, и понимаю, что неподходящие люди просто не доходят до меня, они сразу отсеиваются.
Недавно у меня состоялась встреча, и благодаря этой встрече я убедился, что существует стратегия, при которой человек говорит не то, что есть на самом деле. Меня неприятно удивило, что человек может декларировать одни ценности, а преследовать совсем другие цели. Такие вещи быстро проявляются, что создает барьер для дальнейшего общения. Моя декларация – что мы думаем, то и делаем.
– Как ты относишься к веревочным тренингам, корпоративным мероприятиям, выездам на шашлыки? Это работает?
– У нас была такая практика, но в последнее время мы отошли от нее. Даже не знаю, по какой причине.
Я ни разу не работал в той компании, в которой общение строится на интригах. Хотя я часто слышу о существовании подобной политики в компаниях от своих контрагентов. Мне кажется, что у нас в компании такого нет.
Я не знаю, как это. Условно говоря, мы представляем, как жить в России, но при этом не знаем, как жить в Индии. Мы видели фильмы об этом, но и только.
– Когда в последний раз был уволен сотрудник? И за что именно?
– Могу сказать, что это было сделано не мною. Но однажды пришлось уволить 50% сотрудников, когда не получилось воздействовать на них иным способом. Теперь для меня в этом нет сложности. Поэтому часто вижу в увольнении позитив для самого сотрудника, ведь это дает возможность для саморазвития.
– Что нужно сделать, чтобы быть уволенным из твоей компании?
– Простым языком – накосячить. Например, украсть.
– Как ты думаешь, пришел ли ты к тому, что сейчас может делегировать оперативное управление команде менеджеров, и заниматься этими ключевыми функциями?
– Да. Более того, развитие компании прописано в стратегии, управление ресурсами также исходит из данной стратегии и финансового плана. А что касается поиска ключевых людей, мне кажется, наша команда уже в сборе. Но, как и двадцать лет назад, не могу не придумывать истории, в которые надо вписаться. За последние два года я вписался в огромное количество проектов, к слову, не совсем успешных, но набрался интересного опыта.
В частности, сделал проект для контроля внутри компании. Его суть заключается в том, что сотрудники могут делать неограниченное количество звонков, которые затем оцифровываются в реальном времени оператором. При этом сама система контролирует весь процесс. Компания «Невалинк» предоставляет услуги по строительству, хотя многие думают, что подключение к сети Интернет – это проявление IT. Это не так. Хотя по сути, IT – это то, куда я сейчас прикладываю свои усилия.
– Это вызов самому себе. При этом есть «дойная корова», которая приносит доход.
– Да, если бы этого было достаточно.
– Значит, вот в чем заключается твой главный мотив.
– Конечно. Кстати, за то время, которое уделил участию во многих проектах, я осознал главное. Если проект пришел из ниоткуда и пока не имеет применения в жизни и внутри моей компании, то участие в нем теряет смысл. Это означает, что какой бы в этом случае не была интересной данная идея, мне не хватит энергии ее реализовать.
– Если не секрет, как коммерцилизирован данный проект IT?
– Его можно использовать как систему контроля. К нам поступает большое количество звонков, и основная проблема заключалась в необходимости их оцифровки. Ведь когда поступает звонок, нужно записывать историю взаимодействия с клиентом. Передать эту задачу нашему контактному центру оказалось достаточно сложно, так как это большой объем работ и эту задачу можно просто «слить». Поэтому мы создали такую систему, которая сама осуществляет звонки по определенному скрипту, при этом поступающая информация передается в базу, где и оцифровывается.
– Кстати, какой твой любимый цвет?
– Синий.
– Существует ли в компании «Невалинк» синяя папка, в которой сведены все бизнес-процессы, начиная от процесса продаж, подключения и прокладки кабеля и работы с абонентами?
– Да, такая синяя папка существует. Она создавалась потом и кровью, но со временем перестала использоваться, так как люди работают давно и знают, что делать. К тому же у нас есть система управления предприятием, в которой прописаны все бизнес-процессы. Эта электронная система непрерывно развивается и через нее проводится любой бизнес-процесс. В свою очередь это позволяет функционировать всей компании.
Кроме того, в одном из помещений офиса висит пиратский флаг. Висит он там по одной простой причине. Существует множество действий, для которых не существует бизнес-процессов. Это развивает дух стартапа. Мы создаем то, что даже не может прийти в голову нашим конкурентам. Очевидно, что это не подчиняется определенному бизнес-процессу. Включается здравый смысл, и мы просто делаем это. Это гораздо круче, чем просто проштудировать тот или иной бизнес-процесс.
– Как строится система бюджетирования и планирования деятельности в твоей компании?
– Бюджетирование состоит из доходной и расходной частей. Доходная часть, представленная в виде абонентской платы, является предсказуемой. Нужно постараться, чтобы она сделала функтуацию на 10%. В расходной части находятся проекты, стоящие в очереди. Соответственно, на ближайшие месяцы строится инвестиционный план, хотя могут появиться и другие расходы. Так как план уже прописан, то мы финансируем дополнительные проекты за счет иных привлеченных средств. Сейчас наша компания находится на интересном пути, когда средства на новые проекты привлекаются с помощью дополнительных услуг – драйвера финансового притока. Но это уже другое направление развития.
– Является ли эта процедура регламентированной? Например, 27 числа каждого месяца к тебе поступает прогноз плана продаж, плана затрат, и ты не входишь в следующий месяц без согласования бюджета.
– Дело в том, что мы не зависим от продажников. По факту, их вообще нет. Всю остальную информацию о доходах, расходах я и так знаю.
– Как кризис влияет на работу твоей компании? Происходит ли снижение абонентской платы?
– У меня есть целое исследование про конкуренцию. Когда я начал заниматься бизнесом, то думал, что конкуренции как таковой не существует. Ведь я просто переделал объявление фирмы «Квантум» и решил, что открыл новый рынок. Спустя некоторое время я встретился с конкурентом в одном из обслуживаемых домов. Я пришел в эту компанию с предложением поделить рынок. На что получил отказ.
Спустя еще время появилось уже два-три конкурента. Я подумал, что это и есть пик конкуренции. Однако, прошел год, появилось по семь-восемь конкурентов на домах, и это изменило мое представление о существующей конкуренции. Затем появились новые методы конкурентной борьбы, и я подумал: «Нет, тогда конкуренции не было, а вот сейчас она появилась».
Потом на рынок пришла компания федерального масштаба, запустившая метод прямых продаж. По сути, она представила совсем новое в сфере продаж. И я решил, что это и есть настоящая конкуренция. Потом я восстановил всю историю и понял, что через пять лет скажу то же самое: «Вот тогда точно не было конкуренции, зато сейчас она есть». По сути, конкуренции просто нет, наши мысли о ней – всего лишь иллюзии. Достаточно добиться хорошего качества услуг.
Беседовал Владимир МАРИНОВИЧ, бизнес-школа «ВВЕРХ», http://vverh.tv/, специально для «Новостей малого бизнеса»